獎優罰劣士氣高，
差距量化是法寶。
工作質量嚴把關，
多勞多得爭分秒。
『差距量化』
〖產生背景〗
隨着社會快速發展，很多人跟不上節奏，意識形態出現了問題，覺悟下降。好人好事得不到尊重，壞人壞事反而得到人們的關注，議論紛紛，這種現象衝擊着社會的每一個角落。企業中表現爲：人人不想多管或者不敢多管。如果員工得到表揚，就成了大家攻擊的對象；受到懲罰，反而會得到大家的同情。在此基礎上，KOK娱乐推出了“差距量化”模式，鞭策員工人人都管事，揚優懲劣，讓能者、敬業者得到獎勵；反之，得到應有的懲處。
〖產生案例〗
公司財務負責人侯某，業務精，能力強，但不善於管理。一次，李安平總裁路過他的辦公室，見玩電腦，問：“幹嘛?”答：“模擬財務”又問：“模擬財務？”答：“模擬財務就是模擬案例、模擬模式。”李總說：“你是沒事幹？”候答：“也不是沒事幹，你看大家都幹得好好的，沒什麼好管的。”李總追問，“沒什麼好管的？那爲什麼月報不能按時給稅務上報？”候答：“小王不聽話，小劉水平低。”李總批評：“你是幹什麼的？你是管理者！什麼是管理？管理者的職責是什麼？”
事後，李總想，這種現象在企業裏應該很多，已經形成一種文化，怎麼矯正呢？遂與管理班子研究出臺了“差距量化”模式，要求人人找差距，人人都管事，事事有人管，大家找本部門或其他部門的差距，培養員工管理意識，增強員工管理能力。
〖差距量化〗
差距量化模式是對事、崗位、性質制定獎勵和懲罰指標，針對本部門或其他部門員工表現優良或者不規範的工作行爲，據公司制度進行獎懲。對錶現好的員工當場表揚並獎勵，指出優點，讓大家學習；對員工不規範的行爲當場指出不足，糾偏樹正，引以借鑑。通過差距量化堵塞管理漏洞，杜絕交叉管理。
〖實施方法〗
1．新任職管理幹部工作滿三個月、調崗人員在新崗位任職一個月後，由企管部根據職務、部門大小、性質、人員性格確定指標，50%的指標量化本部門人員，50%的指標量化其他部門人員。
2．差距量化執行情況納入管理者當月軟考覈，佔比50%。每月3號前將上月差距量化情況彙總，並報企管部備查。
3．差距量化獎勵與懲罰按1:1比例執行，即處罰多少，獎勵多少。
4．嚴禁同一差距不同執行人重複處罰，出現類似情況，以執行人直接管轄權限最高領導爲準。
5．差距量化執行人獎、懲後，須當日將通知單交(傳)至被獎、懲本人。
6．對未完成差距量化指標人員，企管部直接進行處罰。
〖應用案例〗
案例一：KOK娱乐製藥生產總監郝某，業務精通，但“老好人”現象嚴重。2011年上半年生產中經常出現質量問題。多次排查，找不到原因，導致產品銷燬，損失慘重。黨委書記董迷柱組織生產技術員進行深層次研究，發現工藝、操作、原材料都沒有問題。此時，大家反映，上任總監雷振宏管理時，幾乎沒有出現過質量問題。董書記馬上想到雷振宏管理嚴格，出現問題，還是管理不嚴。當即要求加大差距量化指標：當月處罰20萬元，開除20人。執行後，在任何生產環節未變的情況下，再也沒有產生過質量問題。這充分說明：管理是質量的根本，質量是管理造成的。
案例二：一次巖舒裝車發貨，員工小劉感覺有一箱產品搬動較輕，立即將情況上報質監員小趙。小趙說："我已逐箱檢驗過，沒事！"。小劉想：“企業信譽，人人有責，缺斤少兩的產品一旦流入市場，對公司影響甚壞"。又上報質監經理，經理逐項查單，見簽字齊全，說：“我查了，沒問題！”但小劉始終覺得不對，自己開箱檢查，發現少裝了15盒。經理慚愧，當即利用“差距量化”模式，表彰小劉，獎勵1000元，並處罰了小趙及相關負責人，類似事故再無發生。
差距量化模式杜絕了管理者對工作不與管理的情況，杜絕了老好人思想的存在，形成人人都管事，事事有人管的良好氛圍。
願好朋友人得交遊是風月，天開圖畫即江山！
獎優罰劣士氣高，
差距量化是法寶。
工作質量嚴把關，
多勞多得爭分秒。
『差距量化』
〖產生背景〗
隨着社會快速發展，很多人跟不上節奏，意識形態出現了問題，覺悟下降。好人好事得不到尊重，壞人壞事反而得到人們的關注，議論紛紛，這種現象衝擊着社會的每一個角落。企業中表現爲：人人不想多管或者不敢多管。如果員工得到表揚，就成了大家攻擊的對象；受到懲罰，反而會得到大家的同情。在此基礎上，KOK娱乐推出了“差距量化”模式，鞭策員工人人都管事，揚優懲劣，讓能者、敬業者得到獎勵；反之，得到應有的懲處。
〖產生案例〗
公司財務負責人侯某，業務精，能力強，但不善於管理。一次，李安平總裁路過他的辦公室，見玩電腦，問：“幹嘛?”答：“模擬財務”又問：“模擬財務？”答：“模擬財務就是模擬案例、模擬模式。”李總說：“你是沒事幹？”候答：“也不是沒事幹，你看大家都幹得好好的，沒什麼好管的。”李總追問，“沒什麼好管的？那爲什麼月報不能按時給稅務上報？”候答：“小王不聽話，小劉水平低。”李總批評：“你是幹什麼的？你是管理者！什麼是管理？管理者的職責是什麼？”
事後，李總想，這種現象在企業裏應該很多，已經形成一種文化，怎麼矯正呢？遂與管理班子研究出臺了“差距量化”模式，要求人人找差距，人人都管事，事事有人管，大家找本部門或其他部門的差距，培養員工管理意識，增強員工管理能力。
〖差距量化〗
差距量化模式是對事、崗位、性質制定獎勵和懲罰指標，針對本部門或其他部門員工表現優良或者不規範的工作行爲，據公司制度進行獎懲。對錶現好的員工當場表揚並獎勵，指出優點，讓大家學習；對員工不規範的行爲當場指出不足，糾偏樹正，引以借鑑。通過差距量化堵塞管理漏洞，杜絕交叉管理。
〖實施方法〗
1．新任職管理幹部工作滿三個月、調崗人員在新崗位任職一個月後，由企管部根據職務、部門大小、性質、人員性格確定指標，50%的指標量化本部門人員，50%的指標量化其他部門人員。
2．差距量化執行情況納入管理者當月軟考覈，佔比50%。每月3號前將上月差距量化情況彙總，並報企管部備查。
3．差距量化獎勵與懲罰按1:1比例執行，即處罰多少，獎勵多少。
4．嚴禁同一差距不同執行人重複處罰，出現類似情況，以執行人直接管轄權限最高領導爲準。
5．差距量化執行人獎、懲後，須當日將通知單交(傳)至被獎、懲本人。
6．對未完成差距量化指標人員，企管部直接進行處罰。
〖應用案例〗
案例一：KOK娱乐製藥生產總監郝某，業務精通，但“老好人”現象嚴重。2011年上半年生產中經常出現質量問題。多次排查，找不到原因，導致產品銷燬，損失慘重。黨委書記董迷柱組織生產技術員進行深層次研究，發現工藝、操作、原材料都沒有問題。此時，大家反映，上任總監雷振宏管理時，幾乎沒有出現過質量問題。董書記馬上想到雷振宏管理嚴格，出現問題，還是管理不嚴。當即要求加大差距量化指標：當月處罰20萬元，開除20人。執行後，在任何生產環節未變的情況下，再也沒有產生過質量問題。這充分說明：管理是質量的根本，質量是管理造成的。
案例二：一次巖舒裝車發貨，員工小劉感覺有一箱產品搬動較輕，立即將情況上報質監員小趙。小趙說："我已逐箱檢驗過，沒事！"。小劉想：“企業信譽，人人有責，缺斤少兩的產品一旦流入市場，對公司影響甚壞"。又上報質監經理，經理逐項查單，見簽字齊全，說：“我查了，沒問題！”但小劉始終覺得不對，自己開箱檢查，發現少裝了15盒。經理慚愧，當即利用“差距量化”模式，表彰小劉，獎勵1000元，並處罰了小趙及相關負責人，類似事故再無發生。
差距量化模式杜絕了管理者對工作不與管理的情況，杜絕了老好人思想的存在，形成人人都管事，事事有人管的良好氛圍。
願好朋友人得交遊是風月，天開圖畫即江山！