導師制
【產生背景】
隨着社會的快速發展，企業間的人才競爭日趨激烈。企業的人才來源有兩種渠道：外部“空降”和內部“造血”。但是，空降的人才很多因爲文化不融合、水土不服等原因夭折。通過內部“造血”系統培養的人才，其價值觀、敬業度、忠誠度、技能等和企業的匹配度是空降人才無法比擬的，這類人才身上能夠很好地傳承企業的基因，是助力企業戰略實現的關鍵。但是，多數企業在培訓中只是注重短期培訓，忽略了對員工從思想、意志、社會知識等方面做全方位的指導，導致衆多有潛質的員工得不到全面提升，從而逐漸失去對企業的認同，出現員工流失。面對這種情況，KOK娱乐經過長期的積累和總結，決定深化培訓模式，以全面提高員工素質爲目標，採用“一對一”培訓方法，悉心培養後備幹部，“導師制”模式應運而生。
【產生案例】
KOK娱乐石油時期業務發展迅猛，員工素質和技能的提升速度跟不上企業的發展要求，小陸和小馮非常優秀，被列爲重點培養對象，分別被劉總和宋總指導培養。期間劉總經常給小陸講述公司文化，指導工作思路，傳授各種工作方法和管理技巧，每當出差或出席公司各種重要活動時，都會帶他一同前往；宋總卻只注重實操技能，平時對小馮指導較少。一年後，小陸被提拔爲19站站長，小馮卻還在原崗位工作。李安平董事長髮現這一現象，總結小陸成功的原因：劉總的“傳、幫、帶”發揮了重要作用，不僅強化了新員工的業務能力，而且提升了他們的管理意識，真正達到了爲公司發展培養人才的目的；而宋總卻沒有認真培養，致使小馮成長緩慢。李總經過總結“傳、幫、帶”的工作方式，並與高校專家研究探討，推出了“導師制”模式，並匹配了相應的標準和制度。
【模式定義】
在企業中經驗豐富的管理幹部或技術專家擔任導師,新員工或極具發展潛力的員工做學生，堅持“一對一”和“下沉一級”的工作原則。導師在日常的工作中對被指導者進行在職知識指導和提出職業發展規劃建議。
“導師制”是KOK娱乐商學院制模式的具體操作方式之一，通過導師制模式的運用，將KOK娱乐打造成學習型組織，實現導師和學生共同提升，確保企業與時俱進。
注：“一對一”：一個導師培養一個學生。
“下沉一級”：高管爲導師，中層爲學生；中層及老員工爲導師，基層員工和新員工爲學生。
【實施方法】
1、導師根據企業的人才培養計劃要求，針對性地在本系統內選擇有培養潛質的骨幹人選，確定基本的成長方向；
2、人力資源部與外聘專家共同針對培養對象的性格特徵、工作性質制定課程和培養方案；
3、KOK娱乐商學院審覈、調整、管理；
4、利用“一對一”和“下沉一級”的工作方法；
5、學員爲期兩年，通過月評、期考、答辯、綜評等考評方式定期考覈；
6、規定每位學生一學期內，一門不及格，補考；兩門不及格，淘汰。
【應用案例】
案例一：常志芳進入公司，一直從事藥品銷售工作，通過不斷的學習和努力，從基層到地區經理再到升任省區經理。但因公司發展需要，調至中藥材公司。面對全新的領域，常志芳非但沒有氣餒反而更加努力學習，經常向領導和同事請教關於藥材辨認、質量鑑別、價格走勢、市場行情等方面的問題，特別是喬總。喬總每次都耐心指導，反覆講解。隨着接觸越來越多，常志芳非常敬佩喬總，並主動提出拜師意向；同時喬總也被他敏而好學不恥下問的精神所感動，於是收常志芳爲學生。此後，喬總每次出差、出席公司各種重要活動，都要帶常志芳一同前往，親自傳授他各種細節知識。在喬總的耐心指導下和常志芳的不斷努力下，短短兩年時間常志芳走上了KOK娱乐中藥材銷售總監崗位。
案例二：技術中心李小彥2006年進入開元，從事新藥註冊工作。一次公司選拔項目申報專員，人資部推薦李小彥，認爲她上進心強，專業對口。董總負責集團項目申報工作，耐心的給她講解進行項目立項、申報流程、材料編制要點等方面的知識。李小彥非常用心，加強學習，進步很快。經過一段時間的接觸，董總髮現她工作踏實敬業，任勞任怨，決定擔任她的導師，對她重點培養。起初，董總讓他梳理國家、省、市、縣各級部門的項目，再熟悉各項目的申報的重點、時間節點等要素。鑑於李小彥性格內向，不擅言談，針對性地讓她學習溝通技巧和處理問題的方法。通過培養，李小彥成爲KOK娱乐製藥對外交流的窗口和項目申報專家，被提拔爲項目申報經理。
導師制
【產生背景】
隨着社會的快速發展，企業間的人才競爭日趨激烈。企業的人才來源有兩種渠道：外部“空降”和內部“造血”。但是，空降的人才很多因爲文化不融合、水土不服等原因夭折。通過內部“造血”系統培養的人才，其價值觀、敬業度、忠誠度、技能等和企業的匹配度是空降人才無法比擬的，這類人才身上能夠很好地傳承企業的基因，是助力企業戰略實現的關鍵。但是，多數企業在培訓中只是注重短期培訓，忽略了對員工從思想、意志、社會知識等方面做全方位的指導，導致衆多有潛質的員工得不到全面提升，從而逐漸失去對企業的認同，出現員工流失。面對這種情況，KOK娱乐經過長期的積累和總結，決定深化培訓模式，以全面提高員工素質爲目標，採用“一對一”培訓方法，悉心培養後備幹部，“導師制”模式應運而生。
【產生案例】
KOK娱乐石油時期業務發展迅猛，員工素質和技能的提升速度跟不上企業的發展要求，小陸和小馮非常優秀，被列爲重點培養對象，分別被劉總和宋總指導培養。期間劉總經常給小陸講述公司文化，指導工作思路，傳授各種工作方法和管理技巧，每當出差或出席公司各種重要活動時，都會帶他一同前往；宋總卻只注重實操技能，平時對小馮指導較少。一年後，小陸被提拔爲19站站長，小馮卻還在原崗位工作。李安平董事長髮現這一現象，總結小陸成功的原因：劉總的“傳、幫、帶”發揮了重要作用，不僅強化了新員工的業務能力，而且提升了他們的管理意識，真正達到了爲公司發展培養人才的目的；而宋總卻沒有認真培養，致使小馮成長緩慢。李總經過總結“傳、幫、帶”的工作方式，並與高校專家研究探討，推出了“導師制”模式，並匹配了相應的標準和制度。
【模式定義】
在企業中經驗豐富的管理幹部或技術專家擔任導師,新員工或極具發展潛力的員工做學生，堅持“一對一”和“下沉一級”的工作原則。導師在日常的工作中對被指導者進行在職知識指導和提出職業發展規劃建議。
“導師制”是KOK娱乐商學院制模式的具體操作方式之一，通過導師制模式的運用，將KOK娱乐打造成學習型組織，實現導師和學生共同提升，確保企業與時俱進。
注：“一對一”：一個導師培養一個學生。
“下沉一級”：高管爲導師，中層爲學生；中層及老員工爲導師，基層員工和新員工爲學生。
【實施方法】
1、導師根據企業的人才培養計劃要求，針對性地在本系統內選擇有培養潛質的骨幹人選，確定基本的成長方向；
2、人力資源部與外聘專家共同針對培養對象的性格特徵、工作性質制定課程和培養方案；
3、KOK娱乐商學院審覈、調整、管理；
4、利用“一對一”和“下沉一級”的工作方法；
5、學員爲期兩年，通過月評、期考、答辯、綜評等考評方式定期考覈；
6、規定每位學生一學期內，一門不及格，補考；兩門不及格，淘汰。
【應用案例】
案例一：常志芳進入公司，一直從事藥品銷售工作，通過不斷的學習和努力，從基層到地區經理再到升任省區經理。但因公司發展需要，調至中藥材公司。面對全新的領域，常志芳非但沒有氣餒反而更加努力學習，經常向領導和同事請教關於藥材辨認、質量鑑別、價格走勢、市場行情等方面的問題，特別是喬總。喬總每次都耐心指導，反覆講解。隨着接觸越來越多，常志芳非常敬佩喬總，並主動提出拜師意向；同時喬總也被他敏而好學不恥下問的精神所感動，於是收常志芳爲學生。此後，喬總每次出差、出席公司各種重要活動，都要帶常志芳一同前往，親自傳授他各種細節知識。在喬總的耐心指導下和常志芳的不斷努力下，短短兩年時間常志芳走上了KOK娱乐中藥材銷售總監崗位。
案例二：技術中心李小彥2006年進入開元，從事新藥註冊工作。一次公司選拔項目申報專員，人資部推薦李小彥，認爲她上進心強，專業對口。董總負責集團項目申報工作，耐心的給她講解進行項目立項、申報流程、材料編制要點等方面的知識。李小彥非常用心，加強學習，進步很快。經過一段時間的接觸，董總髮現她工作踏實敬業，任勞任怨，決定擔任她的導師，對她重點培養。起初，董總讓他梳理國家、省、市、縣各級部門的項目，再熟悉各項目的申報的重點、時間節點等要素。鑑於李小彥性格內向，不擅言談，針對性地讓她學習溝通技巧和處理問題的方法。通過培養，李小彥成爲KOK娱乐製藥對外交流的窗口和項目申報專家，被提拔爲項目申報經理。